Stimulans
Op 9 oktober stelde het Gerechtshof in Den Bosch een werknemer in het gelijk met het vonnis dat werkgevers de plicht hebben om burnout bij werknemers te voorkomen. Dit besluit is een stimulans om serieus aandacht te schenken aan burnoutpreventie. Een goede eerste stap zou zijn om te beginnen bij de ondersteuning van leidinggevenden. Zij verkeren in het spanningsveld tussen enerzijds de verantwoordelijkheid voor resultaat en anderzijds het welzijn van hun medewerkers. Zij bepalen voor een belangrijk deel de werklast van de medewerkers en staan er als het ware met hun neus bovenop als medewerkers overbelast raken. Dat wil echter nog niet zeggen dat ze het ook altijd zien en dat is nu precies wat ze kunnen leren.
Voelsprieten ontwikkelen
Mijn pleidooi is dan ook dat het besluit van de rechter niet alleen gebruikt wordt voor een instrumentele aanpak met procedures, protocollen en stappenplannen, maar juist ook voor het ontwikkelen van ‘voelsprieten’ bij leidinggevenden. Burnoutpreventie is maatwerk van de leidinggevenden, ter ondersteuning van de zwaarste klus die op het bord ligt van de medewerker: het leren omgaan met grenzen.
Op is op
Kenmerkend voor potentiële burnout medewerkers is namelijk dat zij te veel van zichzelf vragen en niet in staat zijn om daar een rem op te zetten. Zij hebben een haat-liefde verhouding met grenzen, hanteren voor zichzelf andere grenzen dan voor anderen en door hun gerichtheid op de omgeving hebben zij (te) weinig gevoel voor hun eigen grenzen. Dit leidt tot roofbouw. Er gaat stelselmatig meer energie uit dan er bij komt, tot de motor opbrand. Dan gaat er fysiek en emotioneel letterlijk iets kapot.
Daar heb ik in mijn praktijk als haptotherapeut veel schrijnende voorbeelden van gezien. De hormoonhuishouding raakt permanent ontregeld, patiënten zijn niet meer in staat adequaat op prikkels te reageren, worden lusteloos, innerlijke motivatie maakt plaats voor angst en onzekerheid, prikkelbaarheid en agressie. Wat overblijft is de behoefte zich te onttrekken aan verantwoordelijkheid, terwijl zij zich normaal eerder over-verantwoordelijk voelen en onbegrensd loyaal zijn. De tragedie is dat deze medewerkers na een burnout nooit meer 100% zullen kunnen functioneren. Dit is het ergste wat hen kan overkomen, want het patroon is immers om minstens 110% te leveren.
Goedkoop is duurkoop
100% salaris tegenover 110% arbeid lijkt in het voordeel van de werkgever, maar wanneer de uiterste grens bereikt is, verdwijnt alle winst in de zorg voor de burnout medewerker. Sociale en medische ondersteuningsregisters worden opengetrokken, maar het kwaad is al geschied. De enige die er dan nog beter van worden zijn de re-integratiebureaus. Als leidinggevende kun je deze medewerkers dan ook beter koesteren, door hen werkbelasting op maat aan te bieden en hen zo te helpen om binnen hun grenzen te presteren.
Mensenwerk is maatwerk
Om medewerkers een werkaanbod ‘op maat’ te kunnen geven en burnout te voorkomen is het essentieel dat leidinggevenden de verschijnselen en de verschillende stadia van burnout leren herkennen. Dit vraagt dat zij hun medewerkers (beter) leren observeren en inzicht krijgen in hun gedrag en ze tegelijkertijd stimuleren tot prestaties, zonder dat ze overbelast raken. Daarnaast hebben zij handvatten nodig om hun medewerkers te leren zelf hun grenzen te bewaken. Dat is geen gemakkelijke opgave. Reden genoeg om in deze kennis en vaardigheden te investeren. Mijn inschatting is dat deze investering zich ruimschoots terugverdient.
Jeroen Bouman
haptonoom, adviseur gedragsverandering