Waarom weerstand tegen verandering heel natuurlijk is en hoe je hiermee omgaat als mens en manager.
Waarom is het zo lastig om veranderingen van de directietafel naar de werkvloer te brengen? Hoe komt het dat veel strategieën al stranden voordat ze zijn begonnen? Waarom willen ‘ze’ niet meewerken en hoe krijg ik ‘ze’ mee? Het zijn vragen waar menig manager zijn hoofd over breekt. Volgens gedragsexpert en trainer Jeroen Bouman is het heel natuurlijk dat mensen weerstand voelen bij verandering. Hij licht toe hoe dat komt en hoe je als organisatie kunt zorgen voor een goed veranderklimaat.
Wie komt er aan mijn vuurtje?
Zoals Abraham Maslow al ontdekte en weergaf in zijn behoeftepiramide, bestaat de eerste levensbehoefte van mensen uit fysieke behoeftes (zoals voedsel en warmte), direct gevolgd door de behoefte aan veiligheid en zekerheid. Hoewel wij nu mijlenver lijken af te staan van onze voorouders, zijn onze behoeftes niet wezenlijk veranderd. Toen werd de warmte en veiligheid geboden door een vuurtje in een grot, nu door de vaste werkplek en de leaseauto. Als je morrelt aan de zekerheden van mensen, maak je dus eigenlijk hun vuurtje uit en daar worden zij niet blij van. Het is dan ook heel natuurlijk dat wij ons ongemakkelijk voelen als we uit onze comfortzone worden geduwd of getrokken. Verandering leidt tot onrust, sterker nog, alleen al de aankondiging van verandering leidt tot onrust. Want wat ga je doen als je vuurtje wordt uitgemaakt? Blijf je in de kou zitten of zoek je een ander onderkomen? Dat hangt waarschijnlijk af van de externe omstandigheden – hoe koud is het buiten, en hoe onbehaaglijk voel ik me?
Wat heeft OPA ermee te maken?
Een universeel model om het proces van veranderen uit te leggen is OPA. (O staat voor onrust, P staat voor perspectief en A voor actie). Dit model is als zo oud als de mens en gaat ervan uit dat mensen pas in actie komen als de onrust die ze voelen zoveel spanning oproept dat ze er niet meer tegen kunnen of, in het positievere scenario, als ze een aantrekkelijk alternatief zien waar ze graag naartoe willen, bijvoorbeeld een grotere grot met een vuurtje of een eigen hut. De meeste mensen zitten in de fase dat ze het net niet ongemakkelijk genoeg hebben, ‘ik heb het niet naar mijn zin, maar ik probeer ermee te leven’ en ook nog geen helder perspectief hebben ‘ik weet niet precies wat mijn positie inhoudt in de nieuwe organisatiestructuur.’ Ze zijn zogezegd stuck in de middle, het punt waarop er niets veranderd. Willen veranderingen echt plaatsvinden dan is het belangrijk om de onrust en spanning die nou eenmaal bestaan, te kunnen ontladen door een nieuw perspectief te ontwikkelen. De vraag die je als manager zou moeten stellen is niet: hoe krijg ik mijn mensen zover dat ze doen wat ik vraag? Maar: hoe kan ik een zodanig klimaat creëren dat dit het veranderproces van mijn mensen stimuleert?.
Jeroen Bouman
Haptonoom, Adviseur gedragsverandering